Os desafios da Transformação Digital | 2

Os múltiplos desafios da transformação digital

Pelo que atrás já foi referido, as empresas devem valorizar não só os aspectos quantitativos e financeiros mas também outros como a qualidade, a produtividade, a gestão e o domínio da informação e do conhecimento, reforçando a estratégica importância da presença das tecnologias de informação nas novas formas de fazer negócio. É fundamental conhecermos e compreendermos as motivações das empresas e os seus desafios (internos e externos) que ambicionam realizar na sua actividade a curto/médio prazo, em mercados local e/ou global.

As pessoas (digital transformers) são um fator determinante da transformação digital que nos rodeia e nos “muda” diariamente. É necessário apresentar novas soluções para problemas antigos e, antecipar soluções diferenciadoras para satisfação de novas necessidades ainda desconhecidas pelos clientes. Parafraseando Steve Jobs, “as pessoas não sabem o que querem, até mostrarmos a elas”. A criação de novas oportunidades somente é possível com pessoas abertas à inovação e com um pensar “out of the box” dispostas a encarar os atuais processos de transformação digital empresariais. Significa assim que o primeiro grande desafio da transformação digital começa por nós enquanto indivíduos. Requer a melhoria individual de skills tecnológicas com benefício para o colectivo de colaboradores da empresa (competências) e a orientação para a mudança e adaptação contínua (atitude). Vivemos um novo paradigma de cultura digital organizacional!

Requer também a (re)avaliação dos atuais desenhos organizacionais (o contributo multidisciplinar é imperativo para se alcançar a melhor solução tecnológica que proporcione a melhor experiência de consumo). Devemos focar-nos no que podemos alcançar no futuro (soluções tecnológicas jamais pensadas ou sequer equacionadas) em detrimento do que desenvolvemos no passado (a solução tradicional que dominamos e com a qual nos sentimos confortáveis). Quão adaptáveis e adoptivos de novas soluções somos nós? A resposta a esta simples questão determina a nossa flexibilidade na criação e aceitação de novas soluções e / ou processos de negócio. Estes últimos estão repletos de dependências tecnológicas (no limite são, em si mesmo, o próprio negócio). O processo de negócio digital deve ser “desenhado” para poder responder, por si só, aos diferentes e naturais ciclos da actividade económica e da transaccionalidade que lhe está inerente. Compreenda-se ainda que o processo tecnológico deverá, por um lado, ter a bondade de respeitar a “customer journey” e garantir índices de satisfação emocional positivos em todos os “touchpoints” privilegiando a simplicidade e a conveniência e, por outro, potenciar a racionalização de processos de negócio com elevados ganhos de eficiência operacional.

Os produtos e serviços que são comercializados e / ou transaccionados nos processos operacionais implementados devem, por um lado, criar valor percebido para o cliente e, por outro, permitir capturar valor para a empresa. Os produtos e serviços são hoje disponibilizados cada vez mais através de aplicações (apps) facilitadoras na captação de leads (captura de informação para comunicar com o cliente), na apresentação de características e benefícios do produto ou serviço (disponibilização de conteúdos), na sua venda (cesto de compras), e no respectivo pagamento (através de soluções digitais diversas) sem esquecermos o importante acompanhamento futuro (para recolha de feedback e apresentação de novas sugestões de compra). Todo este (novo) processo – em que se aperfeiçoa o atrito e a simplicidade de relação digital remota, tem como objectivo a disponibilização contínua de experiências digitais inovadoras.

Assistimos cada vez mais à fusão dos canais digitais e dos canais físicos devendo a sua combinação resultar do cruzamento dos atributos da oferta com as necessidades efectivas dos clientes. Enquanto gestores temos muitas vezes a tendência de decidir qual o canal em que o cliente transacciona. Devemos saber desenhar processos de negócio que possam ser solicitados pelos clientes em canal físico, call-center, canal electrónico (ex: homebanking, no caso dos Bancos) e canal mobile. A solução deverá ser versátil ao ponto do processo poder ser iniciado num canal e terminado num outro qualquer. Devemos evitar o erro comum do passado de impormos os canais aos clientes. Devemos também agir global mas sem esquecer a especificidade local dos mercados onde operamos. O que devemos fazer é criar soluções facilitadoras de “doing business” e deixar os clientes “escolher” os canais em função da maturidade do seu perfil digital. Outro erro comum a eliminar é reconhecer que a transformação digital não é exclusiva de uma única área da empresa. Todas as Direcções de uma organização devem trabalhar muito próximas e em complementaridade, para poderem experimentar novas soluções (devem saber correr riscos e aprender com os erros) e melhorar a experiência digital dos clientes, com o objectivo de criar mais e melhor negócio (devem ser criadas métricas da sua evolução).

A informação é cada vez mais reconhecida como um dos activos mais valiosos da empresa. Já foi referido que a transformação eficiente de dados em informação de gestão é fundamental na gestão estratégica e competitiva das organizações. O processo de tomada de decisão é beneficiado na presença de uma cultura organizacional aberta para a criação, uso e partilha de informação. É realmente um desafio transformar os elevados volumes de dados em informação, facilitadora na aquisição de conhecimento do cliente, o principal capital da empresa, para podermos vender o produto certo, ao cliente certo, na hora certa (the using of big data), extraindo desta forma o máximo do seu valor (the share of wallet).

Os líderes das empresas devem saber adaptar as suas competências de liderança à nova era digital. O processo de tomada de decisão cabe à gestão de topo. As empresas pretendem simplificar as suas operações e proporcionar uma experiência de valor única aos seus clientes. Só será possível se adoptarem as novas tecnologias, em constante mudança, o único caminho a seguir para os que pretendem ser bem-sucedidos. Por vezes, surgem novos players com soluções disruptivas que são descoradas pelas organizações já implantadas no mercado, até ao limite de ser tarde de mais para estas. A Revista Fortune faz, anualmente, uma lista com as maiores empresas do mundo. Do ano 2000 para cá, mais da metade delas, que figuravam entre as 500 maiores, simplesmente desapareceram (ex. Kodak, Motorola, Nokia, Gillete, Blockbuster, etc). Os líderes actuais têm forçosamente de rodear-se de agentes de mudança que os acompanhem no processo de transformação digital. Ninguém pode ficar alheio ao poder da cloud, do mobile e da internet das coisas na transformação do modelo de negócio e/ou do seu core business, seja ele qual for (ex. telecomunicações, bancos, empresas de seguros e serviços financeiros, media e entretenimento, formação, etc).

A agilidade de interacção com os diversos stakeholders de uma organização é vital. Não é possível às empresas investirem em integrações informáticas complexas. Por esta razão, as empresas como a  Apple (IOS), a Google (Android), a Microsoft (Office), o Facebook (Amigos) e a Amazon (Entretenimento) desenvolvem os seus próprios ecossistemas digitais – hardware, serviços e apps, para dar suporte à adopção e ao desenvolvimento de tecnologias de informação e comunicação. É muito importante existir uma profunda colaboração entre as empresas e estes ecossistemas pois, é desta forma que se cria e desenvolve uma forte rede de parceiros, uma vantagem competitiva de elevado valor na agilidade e dinâmica que o negócio exige.

Não existem respostas exactas para os desafios da transformação digital. Trata-se de uma responsabilidade colectiva que requer forçosamente a colaboração de todos os intervenientes do ecossistema digital. A combinação de inúmeras soluções tecnológicas permite múltiplas opções de negócio desconhecendo-se quais as que irão vingar o obter o maior sucesso. Sabemos, no entanto, que o caminho a percorrer requer a valorização da informação como um verdadeiro activo da empresa, o foco na experiência de consumo, nas necessidades da nova geração “touch screen”, na interacção bidireccional que estabelecemos com o cliente, na facilitação da plena mobilidade e na redução / eliminação do atrito da experiência digital.

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1. Enquadramento da Era Digital
3. Reflexões e conclusões finais

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Fernando Braga, 8º Executive MBA AESE/IESE

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