A importância de preparar a organização para o Social Selling

A venda através das redes sociais (Social Selling) tem especificidades próprias que devem ser atendidas. O facto de comprador e vendedor poderem nunca vir a encontrar-se fisicamente (mas apenas nas redes sociais), dificulta desde logo o estabelecimento e desenvolvimento de um relacionamento de confiança, aspeto fulcral para a concretização da venda.

É também devido à existência de diferenças entre a venda física e a venda digital, a exemplo da referida, que é importante refletir sobre a preparação da organização para implementar o conceito de Social Selling.

Em concreto, e sem prejuízo de outras considerações, é importante, por exemplo:

- Criar condições de agenda para que o vendedor (social seller) possa realizar o seu trabalho nas redes sociais, já que terá de dispor de um tempo diário para estar “sentado à secretária” a identificar novas contas e oportunidades de negócio, encontrar decisores-chave nessas organizações, pedir a pessoas da sua rede de LinkedIn que o apresentem a pessoas das suas redes, difundir conteúdos na sua rede, participar em grupos de discussão, etc.

Para tal é seguramente importante reorganizar e aligeirar, tanto quanto possível, a agenda diária do vendedor de um conjunto de tarefas que o desfoquem desta venda e lhe retirem um tempo precioso para este conjunto de tarefas adicionais.

- Decidir quem produzirá os conteúdos que o vendedor libertará. Será o Marketing? Será um outsourcing? É necessário definir uma política de produção de conteúdos.

- Refletir sobre a articulação operacional entre Vendas e Marketing. Quem identificará os novos potenciais clientes? Quem fará o nurturing desses potenciais clientes até estarem prontos para comprar?

- Definir o que deve ser medido para depois se poder calcular o ROI do projeto de Social Selling.

- Discutir sobre diversos temas, a exemplo dos seguintes:

- Como definir potencial cliente no mundo digital? É quem faz um like ou comenta um post com conteúdo interessante que o vendedor fez no LinkedIn? É quem contacta a pedir informação adicional? É quem convida o vendedor para a sua rede no LinkedIn?

- Em que momento do ciclo de relacionamento, um novo potencial cliente deve colocado na ferramenta de crm da organização?

- Deve-se, e em caso afirmativo, quando se deve, procurar transformar um relacionamento virtual num relacionamento no mundo físico, com um novo potencial cliente?

- Como articular a coexistência dos vendedores que são nativos digitais, para quem as redes sociais são um modus vivendi, algo de absolutamente natural, com os vendedores com maior “juventude acumulada” para quem as redes sociais serão, na melhor das hipóteses, uma ferramenta?

Não preparar a organização em relação a vários aspetos de que os referidos são apenas um exemplo, é uma ótima forma de condenar à partida o projeto de Social Selling.

Uma outra forma de conseguir um resultado igualmente desastroso passará por colocar em funcionamento uma ferramenta de Social Selling sem a referida preparação da organização e dos diversos protagonistas que serão os agentes de mudança, num processo de aculturação a uma nova forma de vender e gerir os relacionamentos com os potenciais clientes e os clientes.

… e Happy Social Selling !

 

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Adolfo González, 26º PDE

Os desafios da Transformação Digital | 3

Reflexões e conclusões finais

A título de conclusão não tenhamos dúvidas que o Mundo Empresarial mudou e que os desafios da transformação digital são uma profunda oportunidade para todos nós e para a sociedade em geral. Vejamos:

  • A Venda, que está cada vez mais disponível em canais on-line, não é mais uma questão de produto ou preço. É uma questão de venda de conteúdos inteligentes e personalizados (no sector da hotelaria, por exemplo, “vendem-se” primeiro os benefícios – conteúdos, da região envolvente tornando-se a “venda da estadia” uma consequência natural do processo de negócio). Hoje é possível utilizar a montra digital como se de uma experiência real se tratasse (por exemplo, usando as vantagens da recente tecnologia de “realidade aumentada”);
  • O Produto é cada vez mais uma Experiência de Consumo;
  • O Preço, tradicionalmente fixo, é agora dinâmico e em real time, em função do canal utilizado (“showprice”). Concorrem também com os canais dos novos players digitais;
  • O MarketPlace (físico) é agora MarketSpace (e-commerce);
  • A Publicidade tradicional renasce nas Redes Sociais (o Word of Mouth transforma-se em World of Mouth);
  • Os Processos podem ser redesenhados incorporando as novas tecnologias disponíveis (o processo de negócio é, em si mesmo, o negócio);
  • Os Colaboradores sentem-se atraídos por empresas up-to-date. Estas devem, pois, saber atrair e desenvolver novos talentos, reforçando mais uma vez, que só com pessoas é possível realizar a transformação digital;
  • Os Clientes, crescentes nativos digitais (os nossos filhos), pretendem cada vez mais, Mobilidade, Conetividade e Segurança alavancadas em convenientes experiências digitais.
  • A informação deve ser valorizada enquanto um activo da empresa facilitador na criação e captura de valor e de novas oportunidades de receita.
  • A colaboração entre empresas e ecossistemas digitais é essencial para a agilidade e a flexibilidade de conexões, em amplitude de escala inéditas, com clientes e com o mundo.

Finalizo com um conjunto de reflexões e / ou preocupações que são, em si mesmo, oportunidades inerentes à transformação digital. Enquanto executivos, de forma transversal a qualquer área e a qualquer nível hierárquico das empresas, temos de estar preparados para lidar com “este futuro” que é já o nosso presente. Mais do que nunca, o poder de decisão é do comprador / cliente. É ele que decide o que compra, quando compra e onde compra. Temos forçosamente de compreender como a nova geração de nativos digitais interage com o mundo e o que espera das empresas. A aprendizagem do cliente no mundo virtual é diária e não coincide com a nossa calendarização de dinamização comercial. Temos pois de ser hábeis na nossa inovação e saber gerir e controlar o uso das novas tecnologias, potenciadoras de novos modelos de negócio que criem valor. Temos de avaliar e reavaliar constantemente a cadeia de valor das nossas empresas e desenhar e redesenhar os nossos processos de negócio de forma a ganharmos eficiência operacional e alavancar a captura de valor. Temos de saber preparar as nossas empresas, não só de ameaças catastróficas mas da gestão diária e da contínua ameaça tecnológica a que os sistemas tecnológicos estão sujeitos (sejam dados da empresa ou dos clientes). Temos pois de aprender a ser resilientes e a aceitar e controlar os novos riscos do mundo digital para podermos alcançar os nossos objetivos. Temos de equacionar a criação de uma nova função nas empresas, o Chief Digital Officer (CDO), que deverá participar na definição da visão, estratégia e objectivos digitais a instituir na empresa, em total alinhamento com a visão, estratégia e objectivos de negócios, e funcionar como um verdadeiro facilitador no processo de transformação digital (em coordenação com o IT).

 

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Fernando Braga, 8º Executive MBA AESE/IESE