Os desafios da Transformação Digital | 2

Os múltiplos desafios da transformação digital

Pelo que atrás já foi referido, as empresas devem valorizar não só os aspectos quantitativos e financeiros mas também outros como a qualidade, a produtividade, a gestão e o domínio da informação e do conhecimento, reforçando a estratégica importância da presença das tecnologias de informação nas novas formas de fazer negócio. É fundamental conhecermos e compreendermos as motivações das empresas e os seus desafios (internos e externos) que ambicionam realizar na sua actividade a curto/médio prazo, em mercados local e/ou global.

As pessoas (digital transformers) são um fator determinante da transformação digital que nos rodeia e nos “muda” diariamente. É necessário apresentar novas soluções para problemas antigos e, antecipar soluções diferenciadoras para satisfação de novas necessidades ainda desconhecidas pelos clientes. Parafraseando Steve Jobs, “as pessoas não sabem o que querem, até mostrarmos a elas”. A criação de novas oportunidades somente é possível com pessoas abertas à inovação e com um pensar “out of the box” dispostas a encarar os atuais processos de transformação digital empresariais. Significa assim que o primeiro grande desafio da transformação digital começa por nós enquanto indivíduos. Requer a melhoria individual de skills tecnológicas com benefício para o colectivo de colaboradores da empresa (competências) e a orientação para a mudança e adaptação contínua (atitude). Vivemos um novo paradigma de cultura digital organizacional!

Requer também a (re)avaliação dos atuais desenhos organizacionais (o contributo multidisciplinar é imperativo para se alcançar a melhor solução tecnológica que proporcione a melhor experiência de consumo). Devemos focar-nos no que podemos alcançar no futuro (soluções tecnológicas jamais pensadas ou sequer equacionadas) em detrimento do que desenvolvemos no passado (a solução tradicional que dominamos e com a qual nos sentimos confortáveis). Quão adaptáveis e adoptivos de novas soluções somos nós? A resposta a esta simples questão determina a nossa flexibilidade na criação e aceitação de novas soluções e / ou processos de negócio. Estes últimos estão repletos de dependências tecnológicas (no limite são, em si mesmo, o próprio negócio). O processo de negócio digital deve ser “desenhado” para poder responder, por si só, aos diferentes e naturais ciclos da actividade económica e da transaccionalidade que lhe está inerente. Compreenda-se ainda que o processo tecnológico deverá, por um lado, ter a bondade de respeitar a “customer journey” e garantir índices de satisfação emocional positivos em todos os “touchpoints” privilegiando a simplicidade e a conveniência e, por outro, potenciar a racionalização de processos de negócio com elevados ganhos de eficiência operacional.

Os produtos e serviços que são comercializados e / ou transaccionados nos processos operacionais implementados devem, por um lado, criar valor percebido para o cliente e, por outro, permitir capturar valor para a empresa. Os produtos e serviços são hoje disponibilizados cada vez mais através de aplicações (apps) facilitadoras na captação de leads (captura de informação para comunicar com o cliente), na apresentação de características e benefícios do produto ou serviço (disponibilização de conteúdos), na sua venda (cesto de compras), e no respectivo pagamento (através de soluções digitais diversas) sem esquecermos o importante acompanhamento futuro (para recolha de feedback e apresentação de novas sugestões de compra). Todo este (novo) processo – em que se aperfeiçoa o atrito e a simplicidade de relação digital remota, tem como objectivo a disponibilização contínua de experiências digitais inovadoras.

Assistimos cada vez mais à fusão dos canais digitais e dos canais físicos devendo a sua combinação resultar do cruzamento dos atributos da oferta com as necessidades efectivas dos clientes. Enquanto gestores temos muitas vezes a tendência de decidir qual o canal em que o cliente transacciona. Devemos saber desenhar processos de negócio que possam ser solicitados pelos clientes em canal físico, call-center, canal electrónico (ex: homebanking, no caso dos Bancos) e canal mobile. A solução deverá ser versátil ao ponto do processo poder ser iniciado num canal e terminado num outro qualquer. Devemos evitar o erro comum do passado de impormos os canais aos clientes. Devemos também agir global mas sem esquecer a especificidade local dos mercados onde operamos. O que devemos fazer é criar soluções facilitadoras de “doing business” e deixar os clientes “escolher” os canais em função da maturidade do seu perfil digital. Outro erro comum a eliminar é reconhecer que a transformação digital não é exclusiva de uma única área da empresa. Todas as Direcções de uma organização devem trabalhar muito próximas e em complementaridade, para poderem experimentar novas soluções (devem saber correr riscos e aprender com os erros) e melhorar a experiência digital dos clientes, com o objectivo de criar mais e melhor negócio (devem ser criadas métricas da sua evolução).

A informação é cada vez mais reconhecida como um dos activos mais valiosos da empresa. Já foi referido que a transformação eficiente de dados em informação de gestão é fundamental na gestão estratégica e competitiva das organizações. O processo de tomada de decisão é beneficiado na presença de uma cultura organizacional aberta para a criação, uso e partilha de informação. É realmente um desafio transformar os elevados volumes de dados em informação, facilitadora na aquisição de conhecimento do cliente, o principal capital da empresa, para podermos vender o produto certo, ao cliente certo, na hora certa (the using of big data), extraindo desta forma o máximo do seu valor (the share of wallet).

Os líderes das empresas devem saber adaptar as suas competências de liderança à nova era digital. O processo de tomada de decisão cabe à gestão de topo. As empresas pretendem simplificar as suas operações e proporcionar uma experiência de valor única aos seus clientes. Só será possível se adoptarem as novas tecnologias, em constante mudança, o único caminho a seguir para os que pretendem ser bem-sucedidos. Por vezes, surgem novos players com soluções disruptivas que são descoradas pelas organizações já implantadas no mercado, até ao limite de ser tarde de mais para estas. A Revista Fortune faz, anualmente, uma lista com as maiores empresas do mundo. Do ano 2000 para cá, mais da metade delas, que figuravam entre as 500 maiores, simplesmente desapareceram (ex. Kodak, Motorola, Nokia, Gillete, Blockbuster, etc). Os líderes actuais têm forçosamente de rodear-se de agentes de mudança que os acompanhem no processo de transformação digital. Ninguém pode ficar alheio ao poder da cloud, do mobile e da internet das coisas na transformação do modelo de negócio e/ou do seu core business, seja ele qual for (ex. telecomunicações, bancos, empresas de seguros e serviços financeiros, media e entretenimento, formação, etc).

A agilidade de interacção com os diversos stakeholders de uma organização é vital. Não é possível às empresas investirem em integrações informáticas complexas. Por esta razão, as empresas como a  Apple (IOS), a Google (Android), a Microsoft (Office), o Facebook (Amigos) e a Amazon (Entretenimento) desenvolvem os seus próprios ecossistemas digitais – hardware, serviços e apps, para dar suporte à adopção e ao desenvolvimento de tecnologias de informação e comunicação. É muito importante existir uma profunda colaboração entre as empresas e estes ecossistemas pois, é desta forma que se cria e desenvolve uma forte rede de parceiros, uma vantagem competitiva de elevado valor na agilidade e dinâmica que o negócio exige.

Não existem respostas exactas para os desafios da transformação digital. Trata-se de uma responsabilidade colectiva que requer forçosamente a colaboração de todos os intervenientes do ecossistema digital. A combinação de inúmeras soluções tecnológicas permite múltiplas opções de negócio desconhecendo-se quais as que irão vingar o obter o maior sucesso. Sabemos, no entanto, que o caminho a percorrer requer a valorização da informação como um verdadeiro activo da empresa, o foco na experiência de consumo, nas necessidades da nova geração “touch screen”, na interacção bidireccional que estabelecemos com o cliente, na facilitação da plena mobilidade e na redução / eliminação do atrito da experiência digital.

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1. Enquadramento da Era Digital
3. Reflexões e conclusões finais

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Fernando Braga, 8º Executive MBA AESE/IESE

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Enquadramento da Era Digital

O mundo mudou. As pessoas mudaram. A ubiquidade (a qualquer hora e em qualquer lugar) e a hiperconetividade (ligar, espalhar e cocriar), mais do que pura tecnologia, tornaram-se num novo “modo de vida” que transformou os comportamentos do indivíduo e da sociedade. Esta mudança de comportamento das pessoas, também clientes, requer um novo mindset da cultura empresarial. Há quem afirme que se trata de uma nova “revolução industrial” (a quarta), desta vez, chamada de “revolução digital” que está presente na forma como criamos e partilhamos conhecimento (conteúdos), como trabalhamos, como comunicamos e como nos relacionamos.

É a evolução tecnológica, a terceira plataforma (Mobile, Social, Big Data, Cloud), que nos permite questionar os atuais modelos de negócio e que, de uma forma geral, está a ter impactos na satisfação das necessidades das partes interessadas (em particular dos clientes, que pretendem mobilidade e conveniência), na otimização dos recursos e na otmização dos riscos. Este fenómeno, no entanto, não é novo. O que é novo é a velocidade da implementação das novas tecnologias que passou de uma escala de anos/décadas (rádio – 38 anos e televisão – 15 anos) a uma escala de meses (facebook e twitter), alcançando nos mesmos períodos cerca de 50 milhões de utilizadores. A aceleração desta tendência está correlacionada com a inovação tecnológica, com a forma de estar das pessoas que convivem fisicamente e, cada vez mais, em múltiplas redes sociais, a que acresce o fenómeno do big data e a necessidade do tratamento de elevados volumes de dados em real time, da computação via cloud, da internet das coisas, etc. A velocidade da sua adoção pela comunidade global (crowd effect) é vertiginosa.

A mobilidade e a hiperconectividade disponíveis através de dispositivos smart vendidos a preços cada vez mais acessíveis a todas as camadas populacionais elevam as oportunidades de negócio das empresas assim como as expectativas de valor a receber por parte dos clientes. Esta razão permite que um indivíduo seja detentor de múltiplos devices, com acesso a 3G/4G, que facilitam o uso da internet e de aplicações (apps) a qualquer hora e em qualquer lugar, sincronizados em real-time via cloud, o que facilita a usabilidade dos mesmos.

O uso crescente da cloud, que permite aceder a recursos informáticos virtuais, disponibilizada também a custo cada vez mais reduzido, permite-nos o armazenamento em larga escala de informação – em variedade, em elevado volume e em crescente velocidade de produção por segundo, respondendo desta forma a novas questões do mundo digital relacionadas com armazenamento, exploração de grande volume de dados, segurança e privacidade. Permite-nos também acelerar o timing alocado às diversas etapas do ciclo de vida de informação, concretamente: a estruturação dos dados para obter a informação; o estudo da informação que cria o conhecimento; a tomada de decisão, suportada por este conhecimento, que crie e capture valor para o negócio. O desafio é criar a capacidade de recolher o “rasto de dados” que as pessoas produzem, a cada segundo, no mundo digital global! Não será necessário tratar cada entrada na base de dados das organizações. Contudo, teremos de saber agregar esses dados, relacioná-los por forma a identificar padrões comportamentais e, finalmente beneficiar do valioso ativo de informação (conhecimento) na criação de novas fontes de receitas. A cloud permite-nos ainda a partilha da informação em redes que nós próprios criamos e definimos, em função das necessidades empresariais e / ou pessoais e académicas. Temos desta forma todas as condições para estarmos híper ligados em rede mundial a partir do nosso espaço local, emergindo uma nova atitude comportamental do “aqui e agora com qualidade”.

Os clientes pretendem hoje transportar o “mundo consigo” através do uso do seu mobile. Pretendem no momento (go now) fazer negócio (go shopping), a partir do local em que se encontram (go here), à hora que entendem (any time), usando sempre que possível a sua localização (geolocation, any place), sem fricção (no attrition), em segurança e com privacidade (go security).

Estamos conscientes de que a ameaça para os utilizadores da internet, individuais ou empresas, está a aumentar em quantidade (por microssegundo) e qualidade (novos métodos como sejam falsas app, falsos user ou mesmo conteúdos virais). Exige-se, portanto, a máxima segurança para a informação das empresas e para as pessoas. A segurança é um requisito obrigatório da privacidade de dados pessoais e da transaccionalidade (ex. pagamentos electrónicos). A tecnologia permite-nos, presentemente criar procedimentos de autenticação baseados na combinação de critérios mutuamente independentes, tais como, o critério do conhecimento – algo que eu sei (ex. código secreto), o critério de posse – algo que eu tenho (ex. telemóvel) e o critério da inerência – algo que eu sou (ex. voz, impressão digital, iris). Também deveremos proteger os produtos uma vez que a internet das coisas cria novas oportunidades para os informáticos maliciosos que podem representar graves ameaças para o utilizadores finais (ex. car hacker attack). As empresas precisam de dedicar tempo à manutenção da sua infra-estrutura e criar rotinas de monitorização do que realmente está acontecendo no cyber espaço. Emerge assim um novo conceito de segurança digital identificada como “the next generation security”. Saibamos ser (im)pacientes.

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Fernando Braga, 8º Executive MBA AESE/IESE